Enjeux de Leaders et managers
Articles divers sur les paradoxes de la vie professionnelle

Souvent les coachs, consultants et formateurs sont approchés par leurs clients à la recherche de solutions pour mieux gérer leur temps.  “Comment puis-je mieux manager mon temps?” est la question sempiternelle de leaders, entrepreneurs, vendeurs et autres professionnels qui sont quelquefois prêts à payer très cher des solutions, à condition, bien entendu, que ça ne prenne pas trop de temps. Le thème de gestion du temps est tellement présent qu’il est à l’origine d’énormes dépenses en formations intensives, en agendas luxueux, en logiciels complexes, en gadgets électroniques à la mode et en coaching exécutif personnalisé.

Le paradoxe de la gestion du temps, c’est que dans la majorité des cas, il ne concerne pas le temps.  Il est un fait indéniable que nous disposons tous de 24 heures par jour.  Que vous soyez le PDG d’une entreprise multinationale ou le manager local d’une équipe hyperactive, vous pouvez soit sentir que vos journées soient bien trop courtes pour accomplir quoi que ce soit, ou vous pouvez vous organiser pour vous préserver beaucoup de temps pour avoir du champ libre et rester stratégique, ce qui souvent se résume à la même chose.

Considérez deux critères communs qui concernent beaucoup de personnes qui manifestent quotidiennement des enjeux de gestion de leur temps: elles ne délègue que trop peu et sont souvent des perfectionnistes extrêmement exigeants.  De fait, ceux qui veulent garder un contrôle personnel sur trop de détails sont aussi ceux qui proclament que leurs journées sont beaucoup trop courtes pour assurer leur supervision pointilleuse.  En effet, les managers qui n’accordent pas à l’autre un minimum de confiance pour lâcher prise sur leurs attentes excessivement exigeantes sont aussi ceux qui doivent arriver plus tôt et partir plus tard que la moyenne, et emporter du travail à finir pendant leurs weekends.  Les dirigeants qui préfèrent tout faire eux-mêmes, ceux qui sont convaincus qu’eux seuls sont capables de bien assurer les résultats sont invariablement ceux qui s’inquiètent, se stressent et développent des ulcères.

Constatez que se processus s’auto alimente.  Lorsque vous ne faites pas confiance aux autres,  lorsque vous sur contrôlez vos employés, vous ne réussissez à retenir que ceux qui acceptent ou qui provoquent cette constante supervision. Lorsque vous justifiez votre existence en suivant attentivement les tords et les défauts de votre entourage afin de les réparer, cet entourage trouvera rapidement des façons créatives d’alimenter votre besoin existentiel en vous fournissant assez de matière pour vous occuper à plein temps, voire un peu plus

Le paradoxe de la gestion du temps, c’est qu’elle concerne plutôt la bonne gestion de sa place, et la capacité de laisser à l’autre l’entière responsabilité d’occuper la sienne.  Etre un bon manager ou dirigeant ne consiste pas à savoir faire le travail de ses collaborateurs, à réparer leurs erreurs ni à compenser leurs limites.  Savoir manager, c’est savoir encadrer en définissant des objectifs, en allouant les moyens nécessaires puis à laisser le champs libre jusqu’au moment d’évaluer les résultats.  Pour manager une équipe de façon efficace, il suffit de l’encadrer puis de laisser chaque collaborateur accomplir sa tache correctement et obtenir ses résultats.  Cette observation nous mène à une conclusion évidente : les problèmes de gestion du temps révèlent une incapacité à encadrer des personnes.  Les patrons et dirigeants qui manifestent des difficultés importantes à gérer leur temps ne savent simplement pas manager leurs collaborateurs, ni leurs fournisseurs, ni leurs clients ni leurs partenaires.  

Le paradoxe repose sur le constat que lorsque des managers manifestent des enjeux de gestion du temps, c’est qu’ils font le travail d’autres à leur place.  De fait, manquer de temps à la fin de la journée n’est qu’un simple indicateur que vous n’étiez pas à votre juste place, ou dans votre espace. Cela semble indiquer qu’en management aussi, comme l’a si brillamment démontré Einstein, le continuum de l’espace-temps est ainsi construit que si vous perdez votre temps, vous n’êtes tout simplement pas à votre place.  Vous devriez peut-être apprendre à mieux déléguer.

La délégation existe au sein d’entreprises où les employés prennent des initiatives intelligentes, assument leurs responsabilités et s’accordent le droit d’agir de façon appropriée.  Spontanément, ils analysent les besoins, prennent des décisions, mettent en œuvre des actions et informent leur environnement professionnel de leurs progrès par rapport aux objectifs définis.   Constatez que dans la définition ci-dessus concernant la délégation, le rôle du leader ou du dirigeant n’est nullement mentionné.

• Cas illustratif: Un dirigeant demande de rencontrer un coach.  Son problème est relativement banal.   Déployant un profil hyperactif et relativement contrôlant, son comité exécutif lui suggère fortement de prendre les moyens afin d’apprendre à déléguer.  Lors du premier rendez-vous, le coach reformule la motivation de ce PDG : _ « Donc si je comprends bien, non seulement vous êtes totalement responsable de tout ce qui se passe dans votre organisation, mais maintenant et en plus, vous allez aussi être responsable de la changer afin d’y développer une culture de délégation ? ».

Le dirigeant est surpris et reste silencieux quelques temps.  Encore pris par le cadre de référence de son organisation, il peine à comprendre la nouvelle perspective que provoque la question du coach.

Cette difficulté de perception manifestée par ce PDG est relativement courante au sein de cultures d’entreprises fermement dirigées, de haut en bas, par un leader charismatique.  En effet, lorsque le personnel d’une entreprise a vécu pendant des années dans l’idée que c’est aux leaders d’être responsables de tout, il va de soi que s’il doit y avoir changement, c’est aussi de la responsabilité des leaders de le mettre en œuvre. 

Le premier paradoxe évident dans cette situation relativement banale est que si les leaders doivent s’assurer que la délégation soit bien mise en œuvre, ils continuent à être perçus comme les principaux responsables de ce changement. Or si les leaders sont tenus responsables du succès de la délégation, la véritable délégation reste inexistante. 

Par conséquent, nos dirigeants ne peuvent avoir la responsabilité de déléguer à leurs collaborateurs.  C’est aux collaborateurs de prendre plus de responsabilités, afin de provoquer plus de délégation.

Ce paradoxe en révèle toutefois un autre.  Lorsque comme dans le cas ci-dessus, les collaborateurs s’entendent pour dire à leur patron de déléguer plus, ils le rendent responsable des initiatives qu’ils évitent de prendre, de l’espace qu’ils devraient occuper.  Et effet, lorsque des employés demandent plus de délégation de la part de leurs hiérarchiques, ils ne font que donner à ces derniers la responsabilité de leur comportement passif. Par conséquent et paradoxalement, la meilleure façon de déléguer vers le haut, vers les patrons est de leur demander de déléguer plus vers le bas, à leurs employés.  La délégation est comme la liberté ou l’indépendance.  Si vous n’en voulez pas, demandez la à quelqu’un d’autre.  Si vous en voulez, il suffit de la saisir.  En demandant la liberté à autrui, on peut attendre longtemps avant de simplement l’assumer.

Le paradoxe de la délégation est très présent au sein d’environnements centralisés, les d’entreprises qui privilégient l’organisation, la prévisibilité et le contrôle, les structures autocratiques. Le paradigme principal partagé par la grande majorité des membres de ces systèmes sociaux rend le chef et la hiérarchie responsable de presque toutes les dimensions de la vie personnelle et professionnelle.

L’attitude sous jacente est passive et relativement confortable stipule que rien ne peut changer cet état de fait.  Les employés, voire les citoyens ne peuvent pas changer leurs dirigeants afin de les rendre capables de délégation. Par conséquent, les leaders ne peuvent rien changer puisque tous les rendent seuls responsables de changements culturels majeurs.

• Cas illustratif: La solution stratégique développée afin d’accompagner le PDG cité plus haut a consisté à mettre en œuvre un changement collectif et systémique au sein de l’ensemble du comité de direction. L’objectif de ce processus de changement visait à modifier la qualité des interfaces opérationnelles entre ses membres, comme avec le PDG.  Cela permit à chaque membre d’augmenter ces capacités à prendre des responsabilités tout en informant l’ensemble de son environnement de toutes ses initiatives personnelles.

Ce type de changement au sein d’un comité de direction est la première étape dans la mise en œuvre d’une transformation culturelle du système bien plus large que cette équipe dirige ensemble. Lorsque les membres d’un comité de direction prennent ensemble des initiatives intelligentes, assument ou prennent leurs responsabilités de façon appropriée, ils modèlent un nouveau comportement qui est vite reproduit par le reste de leurs collaborateurs. Alors spontanément, chacun commence à analyser les besoins, prendre des décisions, mettre en œuvre des actions et informer l’environnement professionnel de leurs progrès par rapport aux objectifs définis.  C’est bien cela la délégation.  Bien entendu, encore faut-il que les collaborateurs soient motivés.

Avant de se lancer dans la mise en oeuvre de solutions, la question préliminaire est : De quoi ont vraiment besoin nos managers?

• Si la  réponse est que nos managers ont besoin de plus de connaissances et de théorie pour comprendre et conceptualiser les techniques de coaching et sa relation au leadership, pour définir une vision, une mission et des objectifs, pour élaborer des valeurs, et motiver le personnel, alors une formation pratique aux compétences de coaching n'est pas très utile.  De nombreuses formations au leadership  déjà existantes répondent à ce besoin.
  
• Si la réponse est que nos managers ont plutôt besoin d'un savoir faire pratique afin d'améliorer leurs relations quotidiennes avec leurs employés, leurs clients et leurs partenaires professionnels, afin de changer leur façon de collaborer, alors l'apprentissage des comportements et compétences de coach peut assurément leur être utile.
  

Les ateliers et formations de formation offerts par Metasystème sont des environnements d'apprentissage centrés sur l'acquisition d'outils résolument pratiques et pragmatiques.  tout au long de ces formations, les participants apprennent en pratiquant plutôt que par l'acquisition de connaissances sur la pratique.  L'approche privilégiée de Métasystème ne repose ni sur des concepts ni sur de la théorie.  Elle repose sur l'apprentissage par l'expérimentation répétée de compétences, jusqu'à ce que celles-ci deviennent une deuxième nature ou des réflexes naturels. Pour utiliser une métaphore sportive, Métasystème propose des environnements d'entrainement pour développer du muscle, de l'agilité et un style de management personnel et efficace plutôt que d'apprendre aux participants la théorie sur la composition des muscles et des concepts sur des styles idéalisés.

• Ils sont motivés dans la mise en oeuvre de comportements appropriés parce-qu'ils ont expérimenté les résultats positifs de ces comportements. 
• Ils sont compétents dans la mise en oeuvre de ces comportements parce-qu'ils les ont maintes fois rodés en la présence d'un maître praticien, au sein d'un environnement d'apprentissage approprié.
  

Par conséquent, lorsque nous apprenons de nouveaux comportements, nous les utilisons.  Cela change notre façon d'établir nos relation avec les autres et avec notre environnement.  En retour, notre environnement nous perçoit autrement.  tous ces changements ont rapidement un effet très concret sur notre savoir être.  Lorsque ce processus d'apprentissage est centré sur notre développement professionnel et notre façon de manager, nous devenons bien plus performants.

Par conséquent, au sein des environnements d'apprentissage de Metasysteme, les  participants  ne se contentent pas de simplement apprendre à faire du coaching ou faire de management.  Ils apprennent aussi et surtout comment véritablement devenir des coachs plus puissants et des managers réellement performants.

En conclusion, les environnements d'apprentissage de Metasysteme sont conçus pour permettre aux participants d'acquérir des outils de coaching extraordinairment puissants.  Ces compétences de communication peuvent être utiles dans un grand nombre d'autres professions, dans la vente, le recrutement, le management, le conseil, la formation, la thérapie, etc.  L'apprentissage de ces outils par des professionnels dans tous ces domaines ne leur sert pas seulement à mieux réussir.  Il leur sert aussi et surtout à véritablement devenir.