Comme dans toutes les professions, les coachs se posent de nombreuses questions concernant leur positionnement sur le marché. D'abord, comment bien se présenter ou se définir, quelquefois, comment bien se différencier dans sa spécificité?
Les réponses à ces questions peuvent être influencées par le passé du coach, par la "cible" de clients qu'il souhaite privilégier comme par nombreux autres facteurs plus spécifiques au métier de coach. Quoiqu'il en soit, si cette réflexion concerne tout particulièrement les coachs débutants lorsqu'ils cherchent à "faire leur place", elle reste présente tout au long de la carrière du coach confirmé, au fur et à mesure de l'évolution de sa pratique.
Pour chaque coach, la conséquence immédiate de cette question de positionnement reste en tout les cas l'élaboration du type de contrat qu'il propose à ses clients.
Le propos de cet article est de faire un premier inventaire des différentes pratiques du coaching qui peuvent servir à choisir un positionnment, puis de proposer quelques réflexions sur les types de contrats qui peuvent en découler.
Les Différentes Pratiques du Coaching
Lorsqu’une personne aborde le sujet des différentes pratiques du coaching, sa question est généralement centrée sur les différent domaines d’application du métier. "Qu’en est-il du coaching de vendeurs ? du coaching interculturel ? du life coaching ? du coaching de dirigeants ?" Or si l’on se tient à la définition du coaching, il peut n’y avoir aucune différence dans la pratique du métier de coach dans ces différents domaines d’application.[1]
Paradoxalement en effet, si le métier de coach est pratiqué dans de nombreux domaines, voire s’il peut accompagner toutes les facettes de l’activité humaine, la pratique du coaching reste du coaching. Pour être plus explicite, la pratique d‘une relation de coaching reste identique quel que soit le domaine d’activité ou le contenu de la préoccupation du client. Par conséquent, un bon coach pourrait indifféremment accompagner des clients qui poseraient des objectifs personnels ou professionnels, de santé ou d'activité sportive, dans une dimension artistique ou culinaire.
C’est d’ailleurs en cela que le coaching se démarque d’une approche d’expert qui elle, présente souvent des caractéristiques et des contenus spécifiques selon le domaine d’application. Par conséquent nous pouvons conclure d’une part que si un expert est spécialisé dans un domaine, sa pratique le reflète, et d’autre part que la pratique d'un coach ne découle pas de sa spécialisation dans un domaine particulier. En effet, la pratique du coaching n'est pas subordonnée à un domaine d'activité.
Cela dit, quel que soit le domaine d’application du coaching, il existe quand même de nombreuses différences dans la pratique du métier. De toute évidence, il apparaît que les coachs se spécialisent dans une pratique ou une autre, selon leurs préférences et affinités, et quelquefois inconsciemment. Lorsque nous entendons différent coachs parler de leur pratique, il est évident qu’il y en a de nombreuses. Cette évidence prend d‘ailleurs toute son ampleur lorsque les coachs concernés sont issus de milieux culturels radicalement différents.
D’où l’intérêt de faire un premier inventaire, même incomplet des différentes pratiques du métier de coach. Cette différenciation figure souvent au sein des contrats que proposent les coachs; Nous proposons ci-dessous une liste succincte des différentes pratiques qui nous semblent déjà évidentes, ainsi que quelques commentaires basés sur nos réflexions et observations.
INDIVIDUEL / GROUPE / EQUIPE / ORGANISATION ?
Le premier critère évident qui permet de différencier la pratique du métier de coach concerne la qualité individuelle ou collective du client. Traditionnelllement dans cette catégorisation, nous dénombrons les trois contextes évidents, cités en titre ci-dessus.
La grande majorité des coachs semblent pratiquer leur art auprès d’individus. Cela concerne à la fois le coaching de cadres ou de dirigeants en entreprise ou en organisation et le coaching personnel ou le « life coaching ». De toute évidence, la pratique du coaching d’équipe est plus rare, peut-être tout simplement parce que pour consituter une équipe il faut déjà un nombre conséquent d’individus. C’est mathématique.
Nous l’avons toutefois déjà développé par ailleurs, les enjeux d’un coaching individuel ne sont pas les mêmes que les enjeux d’un coaching d’équipe. Par conséquent, nous pouvons partir du principe que la pratique de l’un diffère de la pratique de l’autre. Les objectifs, les contrats, les indicateurs de résultats, les stratégies de coaching, tout peut être différent entre le coaching individuel et le coaching d'équipe.
La pratique du coaching en groupe, troisième catégorie ci-dessus hérite plus ou moins de la pratique de l’une ou l’autre, individuel ou d’équipe. En effet, le groupe est par définition un collectif d’individus non constitué en équipe. Les objectifs des participants à un groupe ne sont pas collectifs, leur participation au groupe est éphémère, leur engagement envers le groupe est moins formel que ce que l’on est en droit d’attendre des membres d’une équipe, etc.
Par conséquent, le coaching en groupe est souvent une forme de coaching individuel effectué au sein d’un collectif relativement informel. Selon les cas, la pratique, le contrat, les résultats, les stratégies de coaching, etc. héritent plus ou moins des deux catégories précédentes, coaching individuel ou d’équipe. Cela peut toutefois aboutir à une pratique spécifique, surtout chez des coachs qui privilégieraient une telle approche de coaching collectif.
Avant de conclure sur cette catégorie de pratiques du coaching, signalons que nous avons arbitrairement fait abstraction d’autres subtilités qui pourraient s’inscrire dans le même ensemble. Nous pourrions y inclure la pratique spécifique du coaching de « paires » de clients telle celle de partenariats professionnels à deux ou tel le coaching de couples dans la vie privée. Cette pratique du coaching est spécifique dans la mesure où elle s’inscrit souvent dans le cadre de l’accompagnement d’une relation plus ou moins polarisée entre deux entités en collaboration et/ou en opposition.
Cette réflexion sur une pratique spécifique de coaching de partenaires professionnels ou de couples peut poser certaines questions à même de faire évoluer des approches ou stratégies spécifiques à ce contexte. En effet, pourquoi ne pas envisager de faire ce type de coaching à deux coachs ? Pourquoi ne pas penser à l'utilité d'une certaine forme d'alternance dans le temps où le coach, voire les coachs verraient chacun des clients seuls puis la paire ensemble selon un rythme précis, étudié pour faciliter la démarche ? Si une telle conffiguration de client est reconnue comme une pratique spécifique, il se peut que la spécialisation permette à cette forme de coaching une évolution originale et spécifique.
Nous pourrions aussi évoquer ici le coaching d’entreprises et d’organisations constituées d’un ensemble d’équipes, ou plus précisément « d’équipes d’équipes ». La complexité de la pratique de coaching auprès de ces grands ensembles nécessite des stratégies autrement différentes que lorsqu'un coach a affaire à un client de taille plus facile à appréhender et dont les critères géographiques sont plus « locaux ». Dans cette pratique de coaching, il arrive très souvent que de nombreux coachs soient impliqués, en constituant eux mêmes une forme "d'équipe au service d'équipes".
Dans ce cas, la configuration de l'équipe ou du réseau de coachs, nous pouvons en être sûrs, aura beaucoup d'influence sur le résultat que l'on peut attendre du client organisationnel. En effet, le cadre de référence, les modes opératoires, les processus d'information et de décision, etc. de l'équipe ou du réseau de coachs sont des facteurs qui auront une énorme influence sur leur résultat collectif, et donc sur ceux de l'organisation cliente. Malgré cela, il n'existe pas encore dans le monde du coaching, une reconnaissance officielle de la pratique spécifique du "coaching d'organisations", ni de réelle formalisation sur comment pourrait fonctionner une équipe ou un réseau de coachs au service de l'accompagnement d'un tel client collectif. Signalons toutefois que sur ce site, figurent quelques articles dédiés à ce pourrait être cette spécialité.
Pour revenir à notre inventaire, et être plus complet dans cette catégorisation des pratiques du coaching, il serait sans doute utile de penser à un ensemble « systémique » plus ou moins continu qui gagnerait en complexité dans une évolution qui irait de l’individuel au couple, puis à l’équipe et enfin à l’organisation. Cette « gamme » peut sans doute inclure la pratique du coaching "en groupe" (un peu moins systémique) quelque part dans cette progression.
LIVE /DIFFERE ?
Lorsqu’on aborde les différentes pratiques du coaching, il est évident que certains coachs opèrent plutôt « en live » ou et d’autres plutôt « en différé ». Les différences entre ces deux pratiques sont si fondamentales que tout le cadre de référence du coach, sa posture, son approche, ses outils, ses stratégies, les types de résultats de ses clients, peuvent en être affectés.
Pour situer l’étendue de la différence réelle de ces pratiques de coaching, si beaucoup de coaching sportif se fait en « live », nous constatons que la pratique du coaching en entreprise est beaucoup plus souvent « en différé ». Aussi, dans le sport comme dans les organisations, si l’essentiel du coaching individuel semble être « en différé », l’essentiel du coaching d’équipe semble être plutôt « en live ».
BREF / DANS LA DUREE ?
Certaines définitions des plus officielles du coaching précisent que la pratique du coaching est un accompagnement dans la durée. Dans ce sens, de nombreux coachs individuels s’inscrivent dans une démarche qui comprend un ensemble quelquefois renouvelable de huit à douze séances, étalées sur une période qui varie de quatre mois à une année. Dans cette pratique de coaching, le détail du nombre, du rythme et de la durée des séances importe peu, s’il est contractuel c’est à dire négocié et décidé avec le client.
Il existe cependant des pratiques de coaching qui sortent de ce cadre de référence. Un exemple est la pratique du coaching « bref » où selon ses praticiens, une à deux séances pas forcément très longues peuvent suffire pour obtenir des résultats plus que satisfaisants. Cette approche de coaching hérite tout naturellement du cadre de référence des « thérapies brèves » où la démarche met un accent immédiat sur la recherche et la mise en œuvre de solutions par le client. Dans le cadre de cette approche pointue centrée sur des objectifs très précis, une seule session peut suffire, quelquefois accompagnée d’un court rendez-vous de suivi qui ressemblerait plutôt à un bilan.
La première approche de coaching dans la durée privilégie la relation et l’évolution du client alors que la deuxième cherche plutôt à effectuer une percée immédiate dans le cadre de référence du client. La première peut être considérée plus protectrice, mais lente, et la seconde plus performante, mais dérangeante. Toujours est-il que ces deux approches témoignent de pratiques de coaching très différentes. Il semble en effet que ces deux « types » ou pratiques de coaching soient aux antipodes en ce qui concerne le cadre de référence des coachs concernés (et donc de leurs types de clients), de leurs « outils », de leurs résultats, de leurs contrats, etc.
En entreprise, il est à souligner que le contexte général voudrait que des formations et interventions diverses de brève durée ne soient pas considérées comme des actions de coaching. Si c’est du coaching, il y a presque obligatoirement un accompagnement dans le temps voire un certain nombre de suivis prévus presque contractuellement, dès le départ de la démarche. C’est sans compter sur la pratique du coaching « bref » par laquelle une seule session bien concentrée peut suffire pour atteindre des résultats à la fois probants, immédiats et durables.
TELEPHONIQUE / EN FACE A FACE ?
Il est à évoquer que le coaching téléphonique est sans doute plus adapté à des coachs et clients de nature "nomade" alors que le face à face est souvent privilégié par des coachs et clients plus sédentaires. Nous pouvons également souligner que le coaching téléphonique repose sur des sessions d’une heure au maximum alors que le coaching en face à face peut durer jusqu’à une demie journée sinon plus.
Il se peut ainsi que la pratique de coaching en face à face détermine automatiquement un certain type de clientèle plus prévisible ou moins avare de son temps, alors que le coaching téléphonique privilégie des coachs et clients plus mobiles, habitués à jongler avec des agendas plus chargés, et qui considèrent que temps, c'est de l'argent.
Ces différences de pratique de coaching peuvent correspondre à des différences culturelles, de professions, de niveau hiérarchique ou d’envergure de client, etc. qui privilégieront une forme ou l’autre de relation. Il est ainsi fort possible qu’un coach qui ne pratique qu’en face à face ou qu’en téléphonique limite le profil de sa clientèle de façon conséquente.
Nous parlons ne ici que des deux « médias » de coaching les plus courants ou les plus évidents. Il serait utile d’inventorier l’utilisation en coaching d’autres outils de communication par exemple par internet en mail, éventuellement par le biais de SMS, etc. Cela permetrait de cerner l'influence positie ou limitante de l'utilisation de ces médias sur la pratique du coach ou sur le profil de la clientèle.
REPARATION / PERFORMANCE ?
S’il existe des pratiques de coaching relativement différenciées sur le marché, nous pouvons relever qu’elles s’inscrivent au sein de deux ou trois grands types d’objectifs présent dès le contrat initial. Une grande catégorie de contrats s’inscrivent dans un contexte dit « de réparation » : quelque chose ou quelqu’un va mal, et/ou il faut résoudre un problème. Cette approche privilégie la définition, la compréhension et la résolution d’un problème issu du passé « afin d’aller mieux » dans l’avenir.
Une autre grande catégorie de contrats se situent dans un contexte dit « d’évolution ou de performance » : un objectif de bien-être ou de performance est défini par le client qui souhaite être accompagné pour l’atteindre. Cette approche privilégie le développement de l’énergie et des moyens concrets du client pour qu’il puisse atteindre un objectif de "mieux-être" ou de performance situé dans un avenir plus ou moins proche.
La frontière entre ces deux approches est quelquefois très fine. Il n’est pas rare qu’un contrat de performance cache un problème de réparation, ou qu’une demande de réparation aboutisse à des enjeux de performance. Il est quelquefois plus judicieux de se centrer sur le cadre de référence, la posture et les outils du coach pour saisir une réelle différence de pratique professionnelle. Certains coachs semblent en effet « naturellement » privilégier une posture, des techniques et des stratégies soit de réparation, soit de performance, quelque soit la demande et le contexte du client. Il est peut-être même à envisager que les deux cadres de référence et pratiques de coaching aboutissent à des résultats relativement similaires.
Il est à souligner que ces pratiques différentes de coaching présentent chacune des démarches commerciales différentes, des clauses contractuelles spécifiques, des postures appropriées, des techniques particulières et outils complémentaires, des potentiels et des limites propres, etc.
Pour que chaque coach ne soit pas laissé à lui-même dans la découverte quelquefois inconsciente de la spécificité de sa propre pratique, il serait envisageable de considérer que chacune de ces pratiques de coaching justifie une formalisation un peu plus conséquente au niveau de ses contrats et des formations ou supervisions relativement spécialisées.
Le Contrat de Coaching
Sauf exceeptions rares, le contrat de coaching gagne à être formel voire présenter une forme juridique. Il est souvent traduit dans une forme écrite et concerne le cadre de la relation coach-client. Ce contrat est central dans la pratique de coaching dans la mesure où il aide à poser le contexte professionnel du coach, l’objectif général du client, et le cadre relationnel et professionnel qui les réunit.
Ce niveau de contrat est celui qui attire le plus l’attention du coach et du client car il définit entre autres :- Le positionnement du type de coaching ou du « service » proposé par le coach ( coaching bref, dans la durée, individuel, d’équipe, téléphonique, etc.)
- Les objectifs généraux du client, à la base de son choix d’effectuer une démarche de coaching. Il s’agit là de ses objectifs conscients, ou encore de ses motivations premières, qui souvent seront amenés à évoluer par la suite et avec des « sous-contrats », lors de la démarche de coaching (lors de chaque séance et séquence).
- Le niveau de prix, qui peut servir à positionner le coach et le cleint sur leurs marchés en termes d’importance, de compétence, d’ancienneté, de notoriété, etc.
- Le cadre pratique de la démarche, que le client et le coach s’engagent à respecter tels les horaires, les frais téléphoniques, le mode et les délais de paiement, la préparation, l’appel à des outils complémentaires de diagnostic ou d’autres expertises, etc.
- Le cadre déontologique et éventuellement les préoccupations éthiques du coach et de la relation.
- Etc.
Si ce contrat « cadre » de la démarche de coaching reflète souvent la spécialisation d’un coach particulier, il nécessitera à chaque fois des ajustements selon les objectifs, les enjeux, les demandes et le contexte particulier de chacun de ses clients. Par conséquent, pour beaucoup de coachs, même si leurs contrats « cadre » se ressemblent, ils ne sont que rarement complètement identiques.
Les Clauses du Contrat de Démarche
- L’Ecrit : Les contrats encadrent la relation formelle. A ce titre, ils méritent une trace écrite et signée par chacun des partenaires.
- Qui : Bien entendu, un contrat nomme tous les partenaires directs et éventuellement indirects concernés par la relation.
Là aussi une certaine précision s’impose afin de bien décrire le détail et les caractéristiques des produits, services ou autres objets du rapprochement entre les acteurs concernés. Le « quoi » d’un contrat concerne une bonne description des objectifs à atteindre. Cette dimension donne au contrat son sens ou sa valeur. Un contrat qui concerne des objectifs flous ou banals et peu mesurables n’aura pas la même valeur et ne suscitera pas le même intérêt qu’un autre qui propose des objectifs à la fois hors du commun et suffisamment concrets pour être facilement mesurables.
- Quand : Puisqu’un objectif sans délais est un vœux pieux, la justesse et la précision des délais mérite une attention toute particulière.
- Les Evaluations : Un contrat de coaching prévoit des « points » ou évaluations de résultats au minimum à son terme, et si possible lors de bilans périodiques centrés sur des progrès partiels tout au long de sa mise en œuvre.
- La Fin : Un contrat comprend généralement des clauses de dissolution ou de rupture.
- Le Cadre Juridique, Déontologique et éthique : Un contrat s’inscrit dans un contexte éthique et légal plus large.
- Les Recours : Un contrat prévoit une instance d’arbitrage ou de recours, en cas de litige.
Il vaut mieux en effet toujours partir du principe que tout ira pour le mieux, et que pour s’en assurer, il faut savoir exactement ce que l’on peut faire si jamais d’aventure, les partenaires ne sont plus d’accord. La prédétermination d’un système d’arbitrage peut aider.
Certains contrats semblent être des accords opérationnels relativement « standards ». Ils reflètent une approche industrielle de la relation fournisseur-client, une pratique généralisée du « copier-coller » dans la collaboration. Sans illusions, l’un ou l’autre des partenaires peut alors sentir qu’il n’est que relativement signifiant, parmi des milliers d’autres. L’efficacité prime, au prix d’une perte de reconnaissance des individus.
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