Les Processus Délégués
Un Outil de Développement Stratégique

Cet article présente un ensemble d'outils d’abord élaborés dans le contexte peu ou pas systémique qu’est le Développement des Organisations (O.D.).  Il acquiert  aujourd’hui une efficacité plus grande encore dans une vision stratégique du coaching d'équipes et d'organisations. Cette approche pratique a été expérimenté et développé depuis plus de quinze ans au sein de nombreuses équipes multiculturelles, dans plusieurs pays et dans des secteurs d’activité très différents.   Nous avons appelé cet ensemble d'outils les "Processus Délégués". 

Quoique cette approche puisse être introduite au sein d’une équipe par le biais de la formation, du team building, de la cohésion d’équipe, ou de toute autre forme d’intervention, sa mise en place paraît extrêmement utile avant ou pendant un grand nombre d’accompagnements de type coaching d’équipe ou coaching d'organisations.  Proposé lors d’un ou plusieus ateliers dédiés, ou introduit au fur et à mesure d’un cycle de supervision de réunions, la pratique de cet outil par une équipe ou un réseau peut donner lieu à de nombreuses opportunités d’apprentissage et d’évolution à la fois personnelles et collectives.

L’étonnement peut aller croissant si nous affirmons que cette même technique peut aussi bien aider à manager une équipe que participer à l’évolution de la maturité du management d’une entreprise et à terme, à l’évolution positive de son profil culturel.  Au premier degré en effet, une partie de l'approche ressemble fort à des techniques d'animation de réunions.  De nombreuses personnes se limitent à cette dimension, déjà très puissante.  Intégré dans son ensemble, les processus délégués peuvent dévoiler une potentiel beaucoup plus vaste, permettant de d'aider une entreprise à transformer sa culture de management puis décupler ses résultats.

Pour procéder de façon progressive, cependant, après quelques considérations contextuelles concernant le bon usage des « processus déléguées », nous présenterons les aspects pratiques de sa mise en œuvre en coaching d’équipe. Nous reviendrons plus tard à son utilité plus stratégique et aux considérations plus globales évoquées ci-dessus quand à la transformation de la culture et des résultats d’organisations dans leur ensemble.

CONTEXTE GENERAL

Puisqu'aucune technique n’est une panacée universelle, nous considérons que l’outils des « processus délégués » est particulièrement utiles dans un contexte précis.  Quoique l’outil en général et certains de ses aspects en particulier puissent être utilisés dans n’importe quel type d’équipe qui a des réunions, nous proposons de bien étudier la structure et les objectifs d’une réunion avant de vouloir mettre en œuvre l’outil proposé pour en attendre des résultats significatifs.

• Premièrement un outil de communication ou de management n’est ni bon ni mauvais en lui-même.

La façon dont il est enseigné et appris, le contexte ou l’environnement dans lequel il est utilisé, l’attitude des personnes qui l’utilisent, tout a une incidence énorme sur les résultats que permet un outil à court et long terme.   De la même façon qu’avec le « management participatif », la « direction participative par objectifs », les « cercles de qualité », les « évaluations 360° », le « ré-engineering », etc. la façon dont nous mettons en œuvre nos outils influence souvent les résultats bien plus que l’outil lui-même.  

• Deuxièmement, le processus de réunions déléguées est particulièrement conçu pour une application au sein d’équipes constituées, avec hiérarchie, ou au sein d’équipes en réseau dont au moins quelques membres sont relativement permanents.

Cet outil est tout indiqué lors de réunions qui ont lieu avec une régularité prévisible, d’équipe de direction ou de réseau.  Ces réunions peuvent être hebdomadaires, mensuelles, bi-mensuelles ou bimestrielles. 

Ce processus est donc plus performant s’il est utilisé voire rodé de façon régulière dans des groupes de cinq à quinze personnes qui incluent une équipe complète, le cas échéant avec sa hiérarchie.  C’est cela qui en fait un outil privilégié pour un coach d’équipes dans la mesure ou ce dernier accompagne souvent des systèmes formels dans ce contexte précis. 

Piège : Le processus de réunion délégué est moins utile et moins performant au sein de réunions exceptionnelles, centrées sur des crises, entre des étrangers qui n’envisagent qu’une relation à court terme, venant d’origines diverses, mélangeant divers niveaux hiérarchiques et contextes organisationnels.

De même, cet outil est ni utile ni efficace dans des réunions très larges qui incluent des participants ou une “audience” telle une convention ou lors d’une présentation formelle principalement informative.

• Troisièmement, le processus de « réunion déléguée » est surtout utile au sein de réunions de travail réelles, centrée sur l’instruction collective de dossiers, la prise de décisions et le suivi de leur mise en oeuvre.

Son efficacité est particulièrement évidente dans des équipes qui veulent être intensément centrées sur des sujets bien préparés, participer à des débats de fond et prendre des décisions à la fois collectives et performantes.

Piège : Le processus ne permet pas d’aussi bons résultats dans un contexte de “discours officiels” tenus par une personne face à son public, ni dans des réunions informatives dominées par de longues séries de présentations de « slides » ou  par « PowerPoint ». 

Soulignons que le processus de réunions déléguées est particulièrement utile dans un contexte où la direction de l’organisation est activement engagée dans le développement de ses managers et employés.  Ils doivent croire au bienfait d’une approche consultative, d’un style de direction délégatif et participatif qui permet à l’ensemble du personnel de développer un engagement actif dans son travail en restant centrés sur des objectifs et des résultats.

Le processus de réunion déléguée est plus efficace dans un contexte professionnel qui se veut réactif, entrepreneuriel et centré sur les résultats, et peut permettre de le développer.  Le processus de « réunion déléguée » peut donc être un outil de performance au sein d’une organisation qui souhaite développer une culture d’entreprise qui correspond aux critères décrits ci-dessus.  

Il peut être considéré comme contre-productif si l’encadrement se comporte ouvertement de façon contraire à ces critères, retenant l’information, contrôlant, centralisant et minimisant ses risques de façon généralement conservatrice.

• Quatrièmement, le processus de « réunion déléguée » est conçu comme un outil « systémique » et gagne à être utilisé comme tel.

Il est systémique dans la mesure où il repose sur le principe que les réunions ont un rôle aussi central au sein d’équipes et organisations que peuvent avoir les noyaux de cellules biologiques.  Lorsque les processus de réunions d’une équipe sont profondément modifiés, tous les processus de cette équipe sont modifiés, ainsi que ses résultats. 

De modifier les processus de la préparation, de l’animation et du suivi des réunion d’une équipe de direction peut donc avoir une énorme incidence sur tous les processus que cette équipe dirige, et donc de des résultats d’une organisation toute entière.   Une réunion d’équipe contient en quelque sorte l’ADN de l’équipe.  En agissant sur cet ADN, nous agissons sur la génétique de l’ensemble du système, donc sur sa structure, ses processus et ses résultats. 

Le processus de « réunion déléguée » est systémique dans la mesure où il est conçu pour modifier les interactions entre les personnes plutôt que de tenter de modifier les personnes elles-mêmes.  Cet outil est donc centré sur les relations plutôt que sur les personnalités, sur les interfaces plutôt que sur des entités tels des services, des départements, des territoires, des sujets et spécialités.   

Dans ce contexte, c’est un excellent outil pour développer la coopération transversale entre personnes, services et départements, et l’engagement collectif dans le but d’améliorer les résultats d’une organisation.

A juste titre, un grand nombre de managers souhaitent éviter d’avoir à assister à certaines réunions dans la mesure ou un grand nombre d’entre elles est inefficace voire inutile.  Ils préféraient traiter les problèmes à deux dans le cadre d’une relation plus facilement gérable.  Cette solution de lassitude et d’évitement,  en ce qui concerne les réunions, contribue à la décomposition graduelle de relations transversales dans beaucoup d’équipes et organisations. 

L’outil « processus délégués » est une solution qui permet de re-motiver le management à participer à des réunions en les rendant plus performantes, et de développer une réelle culture de collaboration transversale au sein des équipes et par extension, au sein des organisations.

Enfin, le processus de réunions déléguées est systémique dans la mesure ou il peut graduellement se développer ou se diffuser naturellement, par lui même, au sein de toute une organisation, tel un système « viral ».   Une fois introduit au sein d’une équipe, surtout si celle-ci est centrale dans l’organisation tel un comité de direction, il peut s’infiltrer, par bouche à oreille et par mimétisme, dans toute l’organisation environnante et influencer de façon positive la façon dont toutes les réunions sont menées.  Cette diffusion quasi-naturelle peut à terme modifier un grand nombre d’interfaces dans le système client. 

LES PROCESSUS  DE  REUNIONS

Bien entendu, il est utile de bien préparer une réunion avec un agenda précis, distribué à tous les participants avec suffisamment de temps de préavis, et accompagné de tous les documents de pré-lecture afin d’assurer leur participation active centré sur les débats et les décisions.  Cette préparation préalable du contenu est essentielle et permet une bien meilleure gestion des processus de réunion.

Pour bien préparer, et suivre une réunion après sa clôture, nous renvoyons toutefois le lecteur aux nombreux ouvrages sur ce sujet intimement complémentaire à nos préoccupations concernant ce qui se passe pendant la réunion.

En effet, quelle que soit la préparation d’une réunion, et quel que soit son contenu, les processus qui ont cours pendant la réunion ont une énorme incidence à la fois sur le renforcement de la culture de l’équipe en question et sur ses résultats.  C’est sur cet aspect que nous nous penchons ici.

Pièges :

• Une réunion bien préparée et bien menée peut être totalement minutée et contrôlée par le patron d’une équipe et peut ainsi permettre la prise d’ une série de bonnes décisions.  Cette approche permet une efficacité immédiate mais peut renforcer une culture centralisatrice autour d’un leader soucieux de tout contrôler, et développer une passivité générale des membres du système.
• Une réunion très ouverte, participative et consultative peut favoriser les débats et la recherche de consensus.  Elle contribue sans doute à l’engagement des participants mais risque d’être coûteuse en temps et en énergie, ce qui a pour effet de ralentir la réactivité du système et ainsi le rendre inefficace en temps de stress ou en cas d’urgences.
• Des réunions informatives bien préparées, qui incluent de nombreuses présentations avec rétroprojecteur ou en « PowerPoint » peuvent faire passer de façon digeste un maximum d’informations.  Elles peuvent aussi graduellement limiter le système avec un rituel de présentations informatives accompagnées d’explications et d’analyses détaillées, d’arguments arrêtés.  Ce rituel peut à terme devenir rébarbatif et faire diversion au point d’oublier toute tentation de décisions centrées sur des actions ou des résultats immédiats.
• Des sessions débordantes de créativité illustrées par des « brainstormings » stimulants, et des marathons de débats ou de joutes intellectuelles peuvent aussi souffrir de cette incapacité à se centrer tout simplement sur deux ou trois actions essentielles ou « basiques » qui ont tout simplement besoin d’un suivi efficace et à long terme.

Pour conclure, après avoir observé une ou deux réunions au sein d’une équipe de direction, il est possible d’en effectuer un diagnostic culturel, une évaluation d’efficacité.  Quel que soit son professionnalisme au niveau du contenu et de l’engagement réel de ses participants lors d’une réunion, il est souvent possible pour un coach de cerner quelques-unes des limites fondamentales d’une équipe, et par extension, celles de l’organisation plus large qu’elle dirige.

Alors, en règle générale, si la majorité des cadres et employés d’une organisation est souvent centrée sur le contenu d’une réunion pour justifier de leur présence ou négocier leur absence, nous suggérons de regarder de plus près ce qui se passe au niveau de ses processus, de faire l’inventaire des modifications nécessaires, et de prendre les décisions qui s’imposent. 

Dans un premier temps, l’accompagnement de cette démarche centrée sur les processus de réunions est la base même du travail du coach d’équipe.  C’est ce premier travail qui permet, dans un deuxième temps, un coaching d’accompagnement plus centré sur le contenu, opérationnel ou stratégique.

LE PROCESSUS DE DECISION

La première fonction d’une réunion d’équipe est de permettre l’instruction ou l’étude de dossiers et la prise de décision collective afin de diriger l’action et donc les résultats de l’ensemble.  Ce processus collectif nécessite et facilite à la fois le travail transversal en équipe, la circulation d’informations, la coopération, la responsabilité et l’engagement collectif envers les résultats de l’organisation .

Cette fonction de prise de décisions place le décisionnaire officiel, le patron de l’équipe, au centre du système.  De ce fait et inconsciemment, il peut souvent devenir le centre de tous les processus de réunion comme ceux de l’équipe qu’il encadre et dirige.  Il se retrouve donc souvent non seulement responsable des décisions mais « porteur » de tous les autres processus et donc de l’équipe tout entière.

Il en résulte, par exemple, que le patron d’une l’équipe prépare toutes les réunions, les accueillent, les conduit, et en assure le suivi.  Il devient ainsi le pivot central et incontournable de son équipe.

Piège : En règle générale, le patron d’une équipe peut donc être tenté d’assurer l’animation de « ses » réunions, d’en gérer le temps, de provoquer les décisions puis de les prendre, de recentrer le débats, de suivre le compte rendu, de négocier voire de fixer les délais, de commenter sur les mauvaises préparations et la participation limitée des participants, et en général de porter la totalité du processus.

Heureusement, cette caricature extrême est rarement mise en œuvre totalement, même si l’esprit de cette centralisation sur le patron est pratique courante.

Piège : Le cas échéant, dans ce type de culture d’équipe, il va sans dire que le piège du coach serait d’assurer ce rôle central, à la place du patron.  Bon pour l’ego du coach à peu de frais, cette stratégie ne contribuerait qu’à renforcer un processus culturel centralisateur, qui repose sur une seul personne.

Paradoxalement, l’équipe y trouve généralement son compte.  Plus le patron ou le coach « porte » les processus, plus l’équipe détient le pouvoir.  Par rapport à l’action, n’ayant rien à faire, les membres de l’équipe ont en effet beaucoup plus de recul.  Qui plus est, l’équipe n’est responsable de rien et peut à tout moment taxer le patron ou le coach de personne « directive », trop centrale, qui souhaite tout contrôler.

De même, ce processus de réunion révèle les processus en vigueur dans l’équipe en général. On peut comprendre que si une équipe délègue vers le haut et dans sa totalité, l’ensemble des processus de réunion et la responsabilité du contenu au patron, il en est de même avec tout autre type de procédure et de responsabilité dans l’équipe par ailleurs.  Par conséquent, les équipes passives  sont également passives en réunion. Les équipes dynamiques qui démontrent leur sens des responsabilités le font aussi en réunion.

Ce type de performance d’homme-orchestre plus ou moins polyvalent peut aussi mener à la conclusion que si le patron d’une équipe ne peut pas être présent, et au centre d’une réunion, comme de n’importe quel autre projet, il vaudrait mieux le reporter, l’annuler, le laisser filer, ce qui bien malheureusement se passe au sein de nombreuses équipes.

Paradoxalement aussi, ce processus centralisateur peut être observé dans de nombreuses organisations qui prêchent ouvertement et croient à l’importance du travail en équipe, d’une approche de délégation, à l’utilité d’une bonne participation, à la nécessité de l’engagement de tous, et au besoin impératif de mettre en œuvre une bonne décentralisation.

Pour accompagner les organisations qui veulent pratiquer ce qu’elles préconisent, nous suggérons donc que les équipes deviennent autant centrées sur la prise de décision que leurs leaders, que des outils spécifiques soient mis en œuvre pour les y aider, et lorsque nécessaire, et enfin que les coachs d’équipe accompagnent ce mouvement.

Pour ce faire, il est utile d’envisager qu’une grande majorité des processus de réunion soit délégué à l’équipe en tant que système et à chacun de ses membres pris individuellement.  C’est l’objectif principal du processus de "réunion déléguée" .

Rappelons encore que la délégation de tous les processus de réunion aux membres d’une équipe n’est qu’une étape de développement qui a pour but ultime de modifier la culture de l’équipe, comme le cadre de référence de l’ensemble de ses membres

En effet, dans la mesure ou une réunion d’équipe est un « microcosme » de la réalité plus large de l’équipe, le fait d’y mettre en œuvre un processus de délégation réel a pour but de mettre en œuvre une culture de délégation dans tous les processus d’équipe même hors des réunions. 

La modification des processus interactifs en réunion enclenche la modification équivalente de tous les processus interactifs de l’équipe, et potentiellement ceux de l’organisation subalterne qu’elle dirige.

LES FONCTIONS DELEGUEES 

La seule fonction qu’un leader d’équipe ne peut réellement déléguer est justement la sienne, celle de décisionnaire.  Implicitement ou explicitement, le décisionnaire est responsable de toutes les décisions prises ou non prises par son équipe et chacun de ses membres. 

Comme au sein de n’importe quel organe exécutif, cette responsabilité ultime couvre toutes les décisions prises par le système dont le décisionnaire est responsable.  Cet état de fait qui concerne l’exécutif est généralement inscrit dans les statuts des systèmes collectifs formels, associations, gouvernements, entreprises et coopératives.

De ce principe découle le fait que si le décisionnaire d’une équipe ne prend pas explicitement toutes les décisions, il reste le seul responsable de leurs effets.  Il est donc important, le cas échéant, qu’il puisse valider toutes les décisions déléguées à son équipe.  Ce principe de validation implicite suppose que le décisionnaire soit immédiatement informé de toutes les décisions, formellement déléguées ou pas, du système qu’il dirige. 

De là découle que tout système délégatif repose sur une excellente information ascendante, afin de tenir le leader constamment informé du mouvement de ses troupes.

Compte tenu de cette nécessité absolue d’être immédiatement informé, le décisionnaire peut, et même doit être en position de déléguer toutes les autres fonctions de gestion d’une réunion.   Ces fonctions, que nous proposons de développer avec plus de détails, sont celles de

• participation assumé par toutes les personnes présentes,
• d’animation ou de facilitation assumé par le « faciliteur »,
• d’horloge assumé par le « cadenceur »,
• de provocation et suivi de décisions assumé par le « pousse décision », et enfin
• de co-coaching assumé par le « consultant-coach ».

Bien entendu, dépendant des besoins spécifiques d’une l’équipe particulière, d’autres fonctions peuvent être prévues de façon soit ponctuelle soit permanente.  Dans ce contexte, il est important de souligner que le but ultime de ce processus est de déléguer l’instruction collective, la prise de décision et leur suivi, à l’équipe entière en tant que telle.  Cette responsabilité incombe aussi à chacun des membres de l’équipe pris individuellement, à 100%. 

Si l’équipe doit être centrée sur son action et ses résultats, elle doit collectivement traiter l’information pendant ses réunions jusqu’à aboutir à ses propres décisions et les suivre dans leur application. Ce processus peut éventuellement être mené par l ‘équipe en l’absence même du leader (impérativement : tout en le tenant informé afin qu’il puisse valider les propositions de décisions).

Lorsque ce processus est installé au sein d’une équipe, nous pouvons réellement dire que ses membres assument leurs responsabilités dans un contexte de délégation en assumant leurs actions et leurs résultats, plutôt que de se reposer sur leur leader. 

LES ROLES DELEGUES

Le premier rôle délégué à tous, ou à chacun des membres de l’équipe par excellence est bien entendu celui de participant.  Chaque personne dans la salle, patron compris, est participant parce-qu’il peut et doit apporter son point de vue personnel dans chaque débat.  Ce rôle est donc plus opérationnel que fonctionnel, plus centré sur le contenu que sur les processus. 

Il est donc utile de partir du point de vue que chaque personne dans une équipe est payée pour avoir des opinions ou des informations sur tous les sujets traités, qu’il en soit l’expert, le responsable, l’utilisateur ou pas.  Cette responsabilité d’équipe prime sur la responsabilité du domaine d’expertise.

Exemple : Dans certains pays anglo-saxons, au grand amusement des Latins que nous sommes, les titres des différentes fonctions de la direction générale d’une entreprise incluent, voire sont précédés d’un « grade » de « Senior Vice Président ».   Au niveau immédiatement subalterne, au sein des divisions, il est donc possible de trouver des « Vice Présidents ». 

Nous trouvons donc sous la responsabilité d’un président directeur général, un senior vice-président directeur financier, un senior vice président directeur des ressources humaines, un senior vice président directeur des opérations, et ainsi de suite.  Il est important de comprendre le cadre de référence de cette « inflation de titres sur la carte de visite » selon l’interprétation d’un Européen, avant de juger à partir d’un point de vue non informé.  Ces titres révèlent un point de vue particulier dans les priorités et responsabilités. 

Un « Senior Vice Président Directeur du Marketing » est en effet d’abord vice président, et seulement ensuite directeur du marketing.  Cela souligne que sa première responsabilité est au niveau de l’entreprise, en tant que « senior vice président ».  Ce cadre dirigeant doit donc d’abord avoir comme priorité les intérêts de l’organisation tout entière, sans tenir compte des intérêts spécifiques des différents départements, dont le sien.   C’est au sein de ce cadre général, que sa deuxième priorité, en tant que « directeur » cette fois, est bien entendu d’assurer la bonne marche de son département, en l’occurrence, le marketing.

Si nous appliquons ce concept à une équipe lambda, cela implique qu’un participant à une réunion d’équipe est d’abord responsable de défendre les intérêts de l’équipe dans son ensemble.  Dans ce cadre, sa deuxième priorité est bien entendu de représenter et défendre les intérêts de son domaine de d’expertise ou de responsabilité plus personnel.

Cette approche soutient de façon formelle la nécessité pour chacun de s’impliquer totalement dans tous les sujets et de soutenir activement tous les processus de l’équipe à laquelle il appartient en tant que membre.  Cette fonction, sans aucune autre limite que celle du « bon sens », est celle du participant.

Les autres fonctions déléguées de management de réunion développées ci dessous sont donc plus spécifiques et secondaires, et au service de la participation active de chaque personne dans la salle.  Pour déléguer ces autres « fonctions » de réunion nous proposons des rôles spécifiques chacun centrés sur des compétences précises et fonctionnelles de « manager ».

Piège : Attention, si les même membres assument les mêmes rôles fonctionnels de façon régulière, un certain nombre de jeux de pouvoir ne manqueront pas d’apparaître autour de leur personne dans le cadre de cette fonction.

Il est donc impératif que ces rôles soient assumés par chacun des membres de l’équipe tour à tour, de façon systématique et sans exception.   Nous conseillons l’établissement d’un tableau de circulation des rôles pour toutes les réunions un an à l’avance. Pour assurer l’efficacité des réunions déléguées à long terme, la notion de « circularité » déjà présentée au sein d’un autre article sur ce site s’applique ici de façon presque obligatoire.

LE FACILITEUR

La fonction du faciliteur est d’assurer le management de l’énergie de l’équipe lors des réunions.  La meilleure métaphore pour cette fonction est celle d’un chef d’orchestre lorsqu’il conduit l’expression collective d’un groupe musical.

Comme pour un orchestre, l’efficacité de ce rôle suppose que chacun des participants ait préalablement bien étudié sa partition.  En réunion, cela suppose donc que chaque participant soit préparé à pleinement participer à tous les sujets à l’ordre du jour.

Concrètement, comme un chef d’orchestre, le faciliteur fait face au groupe pour attirer l’attention, est debout plutôt qu’assis, se sert de gestes pour attirer ou donner de l’attention, et se déplace pour suivre l’énergie ou donner un rythme approprié au travail en cours. 

Des mouvements de « baguette » par des gestes de la main, un regard balayant, des mouvements vers certains, s’éloignant d’autres, se lever au bon moment, et s’asseoir pour laisser plus de « mou », et l’utilisation judicieuse d’un tableau conférencier pour écrire quelques mots clés sont quelques techniques qui permettent de bien rythmer l’énergie collective centrée sur le travail en cours.

Ce faciliteur ou chef d’orchestre est concerné par la concentration sur le sujet prévu, la partition préparée.  Il s’assure que les interfaces entre les participants soient fluides, que les interruptions restent limitées, que chacun trouve et garde sa « juste place », à la fois en participant et respectueux de la participation des autres.

Bien sûr, le faciliteur doit aussi assumer son propre rôle de participant, en réagissant et proposant ses idées personnelles sans toutefois trop s’impliquer dans le contenu au point d’en faire plus que les autres.  Le chef d’orchestre, ne l’oublions pas, est d’abord au service de l’orchestre et de l’expression nuancée d’une musique collective.

Savoir quand diriger, et quand lâcher du lest, quand être central et quand laisser aux autres une part plus active, quand être ferme et quand laisser faire de façon souple, aidera l’équipe à garder le cap de façon fluide, productive et créative.  Cette compétence, ne l’oublions pas, s’apprend, en situation.

Bien entendu les autres participants et les autres fonctions peuvent aider et doivent soutenir le faciliteur dans son rôle.  Si le faciliteur et les participants reçoivent des indications du « cadenceur » ou du « pousse-décisions » (voir ci-dessous) quant à la gestion du temps ou du contenu, il leur sera utile d’en tenir compte afin d’accompagner l’équipe et sa réunion dans une plus grande efficacité.

Si chacun des participants propose des axes de travail, nourrit le débat de façon spontanée, et se manage lui-même, le rôle du faciliteur en sera grandement allégé.  Il ne leur faut pas oublier que la réunion leur appartient, et que le faciliteur est à leur service.  Ce dernier ne pourra jamais conduire une bonne réunion sans leur participation active et positive.